Die Krise stellt auch Sozial­or­ga­ni­sa­tionen vor nicht gekannte Heraus­for­de­rungen. Wer jetzt schon eine lebendige Vision hat und mit der OKR-Methode arbeitet, ist klar im Vorteil.

1. Strate­gie­arbeit auch wenn sich alles verändert

Der Corona-Lockdown bedeutete auch für viele Sozial­or­ga­ni­sa­tionen von einem auf den anderen Tag: Alles ist anders. Viele sozial­räumlich arbei­tenden Organi­sa­tionen mussten ihre Angebote einstellen (öffent­liche Tafeln, etc.), oder sich neue Formate überlegen (Welche Beratungen können auch digital laufen und wie machen wir das?).

Führungs­kräfte in Sozial­or­ga­ni­sa­tionen sind mehr denn je gefragt, strate­gisch zu planen – was sich in dieser Phase als größte Heraus­for­derung heraus­stellt. Denn die Zukunft ist ungewiss, der Spenden­markt nicht vorher­sehbar, die Beschrän­kungen im öffent­lichen und privaten Leben nach wie vor vorhanden.

Das Problem in Sozial­or­ga­ni­sa­tionen: Sie arbeiten besonders ungern am eigenen System. Das ist jeden­falls meine Erfahrung. Lieber werden neue Projekte und Kampagnen aufge­setzt, als Strategien zu entwi­ckeln, klare Struk­turen zu bauen und funktio­nie­rende Systeme der Zusam­men­arbeit aufzu­setzen. Jetzt in der Krise führt daran kein Weg vorbei. Darum mein Plädoyer: Seien Sie mutig, arbeiten Sie jetzt strate­gisch an Ihrem Organi­sa­tions-System! Dazu gehört natürlich die (digitale) Ausge­staltung Ihrer Angebot, aber auch und vor allem die Art und Weise, wie Sie als Team zusam­men­ar­beiten und kommunizieren.

Wo können Sie anfangen? Start­punkt ist, wie bei so vielem, eine klare, begeis­ternde Vision.

2. Was eine Vision ausmacht

Die beste mir bekannte Definition für eine Vision ist „Ein Zukunftsbild, das Begeis­terung auslöst“. Auch wenn sich vieles ändern mag – eine gute Vision bleibt wirksam, und sie ist positiv. Denn in ihr ist das „Warum“ der Organi­sation zu finden (siehe Golden Circle, Simon Sinek). Das „Wie“ und das „Was“ einer Organi­sation oder eines Unter­nehmens können sich dementspre­chend ändern, aber das „Warum“ bleibt gleich. Es ist das Herzstück. Eine Vision ist, im Gegensatz zu einem Ziel, nicht auf einen bestimmten Zeitraum bezogen und zwar klar, aber dennoch weit genug, um viele verschiedene Formen der Ausge­staltung zu ermöglichen.

Organi­sa­tionen, die schon gemeinsam eine Vision entwi­ckelt und eine Strategie erarbeitet haben, wie sie das nächste Jahr oder die nächsten Monate auf dem Weg dorthin gestalten möchten, sind jetzt glasklar im Vorteil. Über vieles muss man gar nicht mehr sprechen. Zustän­dig­keiten und Struk­turen werden einfach angepasst, wo sie dem größeren und auch dem kurzfris­tigen Ziel dienen.

Andere Organi­sation, die sich bisher an einer einzelnen Leitungs­figur oder an einer nur schwam­migen Vision und Strategie orien­tiert haben, können jetzt leicht ins Trudeln geraten. Denn ihnen fehlt die Basis für effek­tives agiles arbeiten.

3. Wie man eine Vision erarbeitet

In Sozial­or­ga­ni­sa­tionen wie in Unter­nehmen gilt es bei der Visions­arbeit heraus­zu­finden: Was treibt uns eigentlich an? Für was wollen wir bekannt sein? Was sind unsere tiefsten Überzeu­gungen? Was eint uns? Wo wollen wir hin?

Ich bin ein großer Freund davon, dass eine Vision nicht nur von der Passion eines Gründers oder einer Gründerin bestimmt wird, sondern dass ein parti­zi­pa­tiver Prozess ans Licht bringt, was in jedem Mitar­beiter und in jeder Mitar­bei­terin schlummert. Dazu gehört das, was da ist, aber auch das, was sich die einzelnen Personen noch wünschen, was sie noch viel begeis­terter zur Arbeit kommen lassen würde.

In meinen Workshops nutze ich darum auch parti­zi­pative Instru­mente und Methoden, um die Worte, die das Herz der Organi­sation beschreiben, aus den Mitar­bei­te­rinnen und Mitar­beitern heraus­zu­locken. Dafür ist ein wertfreier Raum essen­tiell. Alles darf gesagt werden, alles darf auf den Tisch kommen und jede/r wird gehört.

Im nächsten Schritt werden die Ergeb­nisse geordnet – wo sind wir uns einig? Wo beschreiben wir verschiedene Dimen­sionen? Das kann durch das Team passieren oder ich als Modera­torin übernehme dies, denn manchmal hilft der Blick von außen, um zu erkennen, dass viele Personen das Gleiche mit unter­schied­lichen Worten gesagt haben.

4. Warum Visions­arbeit (trotzdem) Führungs­arbeit ist

Nach diesem parti­zi­pa­tiven Prozess, ist es meines Erachtens trotzdem essen­tiell, dass die Leitung der Organi­sation sich der Vision als Führungs­arbeit annimmt. Was ist damit gemeint? Zum ersten, die Verant­wortung für die letzt­end­liche Formu­lierung: Wie bringen wir die Vision so zum Klingen, dass sie wirkt und wirklich Begeis­terung auslöst?

Zum Zweiten ist es Führungs­aufgabe, die Vision lebendig werden zu lassen und lebendig zu halten: sie zu verkünden, auf sie Bezug zu nehmen und — vor allem!- sie in Strategien umzusetzen, die jeden Bereich und damit auch jeden Mitar­beiter und jede Mitar­bei­terin der Organi­sation zu jedem Zeitpunkt betrifft. „Herun­ter­brechen“ nennt man das, aber wichtig ist dabei, dass in jedem herun­ter­ge­bro­chenen Stückchen auch das große Ganze enthalten ist. Dass jede Person in der Organi­sation den Zusam­menhang zwischen den eigenen bereichs­be­zo­genen Zielen und Aufgaben mit der großen Organi­sa­tions-Vision erkennt. Dass ein Team an diesen Punkt kommt – das ist Führungs­aufgabe, und zwar keine kleine!

5. Was die OKR-Methode damit zu tun hat

Die große Heraus­for­derung, nach der Formu­lierung einer begeis­ternden Vision, ist genau diese Umsetzung auf die klein­teilige Team-Ebene. Ein hilfreiches Instrument dafür finde ich die OKR-Methode, die mittler­weile in vielen agil arbei­tenden Unter­nehmen und Organi­sa­tionen für Erfolge sorgt. Ich habe selbst schon in einigen Sozial­or­ga­ni­sa­tionen diese Methode angeregt – und sehe Erfolge!

Die OKR-Methode ist ein sehr gutes Instrument für Organi­sa­tionen, die effektiv, ambitio­niert, ergeb­nis­ori­en­tiert und parti­zi­pativ arbeiten möchte. Dabei werden messbare Ziele für einen bestimmten Zeitraum (meistens 3 Monate) definiert. Diesen Zielen werden dann Key Results, konkrete „Meilen­steine“ zugeordnet. Nach dem Ablauf einer bestimmten Zeit, häufig 3 Monate, werden diese Meilen­steine überprüft: Was konnte erreicht werden, was nicht? Was muss angepasst werden? Dabei werden Meilen­steine flexibel angepasst, Ziele eher nicht.

6. Vision und OKR-Methode: hilfreich gerade jetzt!

Auch wenn sich gerade durch den Corona-Lockdown so viel ändert: Eine lebendige Vision muss in dieser Krise immer noch gültig bleiben. Das „Warum“ bleibt, aber das „Wie“ und vielleicht auch das „Was“ einer Organi­sation kann sich anpassen. Für Sozial­or­ga­ni­sa­tionen, die hier noch keine klare Entscheidung getroffen haben und jetzt besonders heraus­ge­fordert sind, ihre tägliche Arbeit neu zu definieren und zu organi­sieren, ist die OKR-Methode ein dienliches Instrument. Ziele können definiert oder, wenn schon vorhanden, angepasst werden. Meilen­steine schaffen das Gefühl, an etwas konkretem zu arbeiten und der Turnus von regel­mä­ßigen Retro­spek­tiven hilft, auf der Spur zu bleiben, auch wenn sich kurzfristig Dinge ändern oder angepasst werden müssen. Es kann flexibel auf neue Gegeben­heiten reagiert werden – und wir wissen alle, dass es darauf jetzt ankommt! Organi­sa­tionen, die hier schon geübt sind, haben einen meilen­weiten Vorsprung vor denen, die jetzt auf die Schnelle ihre Angebote UND ihre Art zu arbeiten ändern müssen.

Aber auch für dieje­nigen, die jetzt in einer Welt aufge­wacht sind, in der plötzlich alles digital und agil funktio­nieren muss, gilt: Jetzt ist die Chance. Am System arbeiten Sie gerade sowieso, also machen Sie es klug und weitsichtig! Sie werden es nicht bereuen. 

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