Damit die Vision in Ihren Organi­sa­ti­ons­alltag findet!

Warum sind so viele Sozial­or­ga­ni­sa­tionen enttäuscht von Visions-Prozessen? Weil die Ergeb­nisse zu oft in einer Schublade landen, und die Begeis­terung, die alle beim Entwi­ckeln dieser Vision gespürt haben, im Sande verläuft.
Damit genau das nicht passiert, ist es extrem wichtig, sich einen Prozess zu überlegen, der das Leitbild in den Alltag jedes Mitar­beiters und jeder Mitar­bei­terin bringt.
Viele Unter­nehmen, aber auch einige NGOs arbeiten mittler­weile erfolg­reich mit der OKR-Methode. darum stelle ich sie hier einmal vor.
Warum? Bono von U2 und Gründer von der inter­na­tio­nalen NGO ONE:

So you’re passionate? How passionate? What actions does your passion lead you to do? If the heart doesn’t find perfect rhyme with the head, then your passion means nothing. The OKR framework culti­vates the madness, the chemistry contained inside it. It gives us an environment for risk, trust, where failing is not a fireable offense. And when you have that sort of structure and environment, and the right people, magic is around the corner.”Bono, U2

1. Was ist die OKR-Methode?

Mit der OKR-Methode werden Organi­sa­tions-Visionen und Leitbilder mit den konkreten Aufgaben von Teams und Mitarbeiter*innen verknüpft.

  • O: „Objective“, ein Ziel. Wo wollen wir hin? Was wollen wir erreichen? –> quali­tativ
  • KR: „Key Result“, eine Ergeb­nis­kennzahl. Woran erkennen wir, dass wir unser Ziel erreicht haben? –> quanti­tativ
  • Meist für 3 Monate, manchmal für 1 Jahr
  • Begrenzt: Es gibt höchstens 5 Objec­tives mit jeweils höchstens 4 Key Results –> OKR-Set besteht aus maximal 20 Elementen
  • Trans­parenz: Alle OKR-Sets sind für alle einsehbar.

2. Warum profi­tieren besonders Nonprofit-Organi­sa­tionen von der OKR-Methode?

OKRs eigenen sich besonders gut in Organi­sa­tionen, in denen die Kommu­ni­kation zwischen der Leitungs‑, Team- und Mitarbeiter*innen-Ebene immer wieder hakt sowie in Organi­sa­tionen, wo den Mitarbeiter*innen nicht klar ist, was jetzt eigentlich das Wichtigste ist, wo dementspre­chend auch ein hohes Level an Stress und Überfor­derung zu finden ist. (Zeigen Sie mir eine Sozial­or­ga­ni­sation, auf die diese Punkte nicht zutreffen und ich gebe Ihnen einen aus!)

In Nonprofit-Organi­sa­tionen finden Sie immer eine hohe Quote von Menschen, die begeis­te­rungs­fähig sind (oder es einmal waren), mit einer hohen Einsatz­be­reit­schaft und Eigen­mo­ti­vation. OKRs nutzen dieses Potential und sorgen dafür, dass es (viel!) länger bleibt.

3. Wem hilft die Methode im Nonprofit-Sektor?

Eigentlich allen. Denn wir alle befinden uns in einer Welt, in der zwar finan­zielle und personale Ressourcen begrenzt sind, in der es aber gleich­zeitig schier unend­liche Möglich­keiten gibt. Und dabei meine ich nicht nur, wie wir neue Projekte aufsetzen, um sozialer Not zu begegnen. Ich habe neulich einen sehr guten Artikel über Marketing-Kanäle gelesen. Dabei wurden die wichtigsten 20 (!) Kanäle genannt, die ich auch fast alle als wichtig für eine Sozial­or­ga­ni­sation bezeichnen wird. Aber wie jetzt auswählen?

Die wichtigste Frage ist darum: Was machen wir NICHT? Durch die natür­liche Beschränkung auf maximal 5 Objec­tives und maximal 4 Key Results steht am Anfang der Planungs­pe­riode genau dieses Priori­täten-Setzen, was vor allem auch Sozial­or­ga­ni­sa­tionen so nötig haben, um weder ihre Budgets noch ihre Mitarbeiter*innen auszu­brennen. Übrig bleibt das Wichtigste. Und dann ist auch die Kraft dafür da, denn das, was nicht in den OKRs steht, wird auch nicht gemacht.

4. Wie startet man OKRs in Sozial­or­ga­ni­sa­tionen?

Nachdem eine Vision/ein Zukunftsbild und eine Mission erarbeitet sind, setzt sich die Leitungs­ebene zusammen und erarbeitet die OKRs der gesamten Organi­sation für ein Quartal oder auch zunächst für ein Jahr, in einem OKR-Workshop. Dazu wurden im Vorfeld OKR-Vorschläge aus allen Abtei­lungen gesammelt.
Als nächstes erarbeiten die jewei­ligen Bereichs- oder Abteilungsleiter*innen die OKRs mit ihrem jewei­ligen Team. Dabei finden auch die indivi­du­ellen Ressourcen der einzelnen Mitarbeiter*innen Resonanz in der Planung.
Jede*r Mitarbeiter*in erarbeitet dann ihr*sein eigenes OKR-Set.
Alle OKR-Sets sind für jeden einsehbar. Darum muss es eine digitale Heimat für alle OKRs geben.
Bei der Einführung von OKRs ist es hilfreich, eine*n „OKR-Master“ zu haben, die*der bei der Einführung an allen Stellen unter­stützt.

Gerne unter­stütze ich Sie als OKR-Masterin — wollen wir ins Gespräch kommen? 

5. Regel­mäßige Kommu­ni­kation: Das Gerüst im Hinter­grund

Der OKR-Regel­prozess sieht eine feste Meeting-Struktur vor.

  • Leitungs­ebene: wöchentlich
  • Team-Ebene: wöchentlich
  • Eins-zu-Eins (Mitarbeiter*in mit Vorge­setzten): wöchentlich
  • Gesamte Organi­sation: wöchentlich in festem, sehr überschau­baren Rahmen

In den jewei­ligen Meetings wird die aktuelle Situation anhand der OKRs bewertet, Prognosen getroffen, Anpas­sungen vorge­nommen und disku­tiert.

Vor Beginn des neuen Quartals wird bewertet: Was haben wir erreichen können? Was nicht? OKRs sind immer sehr ambitio­niert, 70% eines Objec­tives zu erreichen ist schon sehr gut.

Dann wird der Prozess von neuem gestartet: Mitarbeiter*innen haben die Chance, OKR-Vorschläge zu machen, die in den OKR-Workshop der Leitung einfließen. Aus dem OKR-Set der Leitungs­ebene leiten die Teamleiter mit ihren Teams das Team-OKR-Set ab. Dann ist jede*r selbst dran, sein*ihr eigenes OKR-Set zu schreiben und mit der Teamleitung abzustimmen.

6. Wie verändert sich die Zusam­men­arbeit in einer Sozial­or­ga­ni­sation durch OKRs?

Das OKR-Modell fußt auf dem Verständnis, dass unsere Welt im großen und kleinen VUCA ist (volatility, uncer­tainty, complexity, ambiguity), also volatil, unsicher, komplex und mehrdeutig. Es geht davon aus, dass in relativ kurzen Zyklen ambitio­niert geplant und gearbeitet werden kann, um dann zurück­zu­schauen, zu bewerten und die Ausrichtung ggf. anzupassen. Mitarbeiter*innen werden grund­sätzlich als eigen­mo­ti­viert gesehen, die Verant­wortung übernehmen wollen und können. Fehler sind erlaubt, denn aus ihnen lernt die jeweilige Person und die Organi­sation als Ganzes. Es gibt nicht den einen perfekten Weg, sondern viele verschiedene Wege aus denen wir auswählen können und müssen. Die Möglich­keiten sind unbegrenzt, aber unsere Ressourcen nicht, also müssen wir auch harte Entschei­dungen treffen, vor allem GEGEN manche guten Möglich­keiten, um unsere Ziele insgesamt zu erreichen.

Die Zusam­men­arbeit wird also insgesamt agiler, direkter, verant­wort­licher, klarer, motivierter, schneller und rhyth­mi­scher. Klingt gut, oder?

7. Es gibt noch so viel mehr zu OKRs zu sagen…

…aber zunächst wollte ich mit diesem Artikel einen Überblick geben.
Mehr Infor­mation und Inspi­ration gibt es zum Beispiel auch hier:

Wie kann ich Sie bei der Einführung von OKRs unter­stützen? 

Sprechen Sie mich an!